Обзор ТОП-10 моделей и инструментов стратегического планирования для бизнеса

Собираясь начать свое дело или пересмотреть текущую политику ведения бизнеса в сторону его развития и расширения, важно правильно подойти к вопросам стратегического планирования. Этот процесс закладывает основу финансового благополучия и конкурентоспособности компании, перспективы удержания рынка в долгосрочной перспективе, а кроме того, подсвечивает наиболее слабые позиции, которые требуют вмешательства и корректировки.

При реализации этого процесса применяют специальные инструменты – от аналитических до абстрактных, закладывающих вектор развития бизнеса с целью достижения намеченных в нем результатов. Выбирая конкретный инструмент либо модель стратегического планирования для бизнеса, ориентируются на его специфику, масштаб, состояние отрасли в целом, а также другие внешние и внутренние нюансы. Рассмотрим эти инструменты детальнее.

Модели стратегического планирования и их особенности

Базовые модели стратегического планирования для бизнеса сводятся к трем позициям, включая сбалансированную систему показателей (ССП или BSC – Balanced Scorecard), теорию изменений (theory of change), а также цели и ключевые результаты (ЦКР). Каждая из них имеет несколько ответвлений, адаптируемых под конкретные задачи компании.

ЦКР или цели и ключевые результаты

В основе ЦКР лежит построение множества желаемых целей и, соответственно, предположения и утверждения, касающиеся того, к каким результатам приведет их достижение.

Условно ставятся от 3 до 5 конкретных задач и определяется итог каждой из них. К примеру, для транспортной отрасли реализация стратегического планирования по модели ЦКР будет выглядеть так:

• Ц (цель) – масштабирование бизнеса;

• КР (ключевой результат) – выход на мировой рынок сбыта;

• КР – увеличение квартального дохода до 10 млрд. рублей;

• КР – привлечение инвесторов из стран Европы, Азии и Канады.

Таких позиций будет несколько, и отследить успех их реализации можно по шкале от 0 до 1 либо от 0 до 100%.

Теория изменений (theory of change)

Теория изменений – «зеркальный вариант» модели ЦКР. Она предполагает обозначение условий (и уже существующих, и еще не созданных, но необходимых) для достижения конкретной цели. Этот вариант подходит в том числе для новичков бизнес-сегмента и лиц, желающих войти на рынок.

Стратегическое планирование по теории изменений предусматривает следующие шаги:

• конкретизация долгосрочных задач и миссий бизнеса;

• составление карты ориентировочных условий, без которых задачи не смогут быть решены, и обоснование их важности;

• формирование гипотезы о ситуации;

• составление плана действий для достижения целей;

• проработка показателей эффективности прилагаемых усилий (маржа, объем товарооборота, быстрая окупаемость и др.);

• логическое обоснование инициатив.

Сбалансированная система показателей (balanced scorecard)

Посредством сбалансированной системы показателей (ССП) анализируется результативность бизнеса. Модель направлена на получение общего понимания миссии, стратегии реализации намеченных планов и целей, фундаментальных ценностей, приоритетов компании. Каждая составляющая оформляется в виде карты стратегических показателей и становится предметом исследования причинно-следственных связей.

Авторами модели ССП являются исследователи в области стратегического менеджмента, доктора Роберт Каплан и Дэвид Нортон. По их мнению, идея формирования целей бизнеса напрямую связана с формированием целей по отношению к основным проблемам клиентов. В числе последних авторы выделяют следующие:

• время;

• качество услуги либо продукта;

• расходы на приобретение товара;

• производительность и обслуживание.

Согласно методу сбалансированной системы показателей, сначала формируются цели по отношению к указанным проблемам, а затем их переводят в конкретные показатели.

Недостатком этой модели является ее относительно низкая гибкость при резких изменениях рынка. Кроме того, с учетом достаточно большого дерева решений, этапы ее внедрения требуют постоянного контроля.

Базовые инструменты стратегического планирования для успешного бизнеса

Для реализации стратегического планирования используют специальные инструменты, предназначенные для комплексной оценки состояния дел, рисков и потенциалов, либо анализа возможного воздействий разных факторов. Рассмотрим их специфичность.

SWOT-анализ как инструмент для выявления явных и скрытых угроз, возможностей

В стратегическом планировании SWOT-анализ выступает одним из базовых инструментов, предназначенных для формирования качественной оценки состояния бизнеса. В том числе, с его помощью можно определить, какие стороны в политике компании, либо производстве и реализации производимых товаров и услуг являются сильными, а какие следует исключить либо скорректировать. По итогам проведенного SWOT-анализа проще выстроить дальнейшие шаги и меры для повышения успеха конкретного бизнеса, его конкурентоспособности и эффективности в долгосрочной перспективе.

На то, какие аспекты будет затрагивать данный анализ, указывает расшифровка его аббревиатуры, где:

• S (Strengths) определяет основные силы бизнеса (сильные стороны, способствующие его жизнеспособности);

• W (Weaknesses) — слабости (слабые стороны, препятствующие полноценному функционированию и развитию);

• O (Opportunities) — возможности (потенциал, который в перспективе станет сильной стороной);

• T (Threats) — угрозы (риски, которые в перспективе могут стать слабой стороной).

При грамотном проведении, SWOT-анализ дает полноценную оценку всех существующих и потенциальных негативных и положительных аспектов конкретного дела с последующей возможностью корректировки его задач, способов ведения, вложений и прочих составляющих. 

Анализ пяти сил Портера

Помимо внутренних факторов, при стратегическом планировании учитывается и внешняя экономическая ситуация, тем или иным образом влияющая на состояние дел в отрасли. Для определения последствий этого влияния задействуют анализ пяти сил Портера. В него входят следующие параметры:

• конкуренция, существующая в отрасли на момент проведения анализа;

• вероятность расширения конкурентной базы;

• рыночная власть поставщиков (в том числе согласие на сотрудничество и диктуемая ценовая политика);

• рыночная власть клиентов (численность, ценовая чувствительность);

• угроза появления продуктов-аналогов, заменителей.

Теория Майкла Портера неприменима к текущему состоянию дел и не подходит для быстрой реакции на любые изменения, но она эффективна в долгосрочной оценке перспектив развития бизнеса.

Видение

Простой инструмент, закладывающий основу стратегического планирования. Его суть заключается в обсуждении и описании того будущего, к которому стремится конкретная компания, формировании представлений о состоянии дел через определенный промежуток времени.

Видение помогает выработать единую корпоративную культуру и приоритетные направления развития бизнеса, сформировать общие цели, в достижении которых заинтересована вся команда.

VRIO-анализ

Обозначить преимущества бизнеса, благодаря которым он остается конкурентоспособным, помогает и VRIO-анализ. Его название берет начало от четырех составляющих, где:

• V – value (ценность).

• R – rarity (редкость).

• I – imitability (подражательство, возможность быть скопированным).

• O – organization (организация).

Как инструмент стратегического планирования VRIO-анализ предполагает поиск ответов на следующие вопросы:

• насколько предлагаемый продукт либо услуга важны потребителю;

• является ли предлагаемый товар либо технология его производства уникальными;

• возможно ли воспроизведение/замещение этого товара другими участниками рынка;

• организована ли возможность извлечения пользы для бизнеса из имеющихся ресурсов.

Комплексно, VRIO-анализ помогает в формировании объективной оценки не текущих сильных сторон бизнеса, а его устойчивых конкурентных преимуществ.

PESTLE-анализ

Инструмент PESTLE (или PESTEL) применяется с целью идентификации условий макросреды, которые могут оказать воздействие на работу компании, а также последующей корректировки стратегии развития бизнеса с учетом этих условий. Формируется в виде матрицы, схожей со SWOT-анализом, но соотносящейся с основными критериями, зашифрованными в аббревиатуре. А именно:

• P – политические факторы определяют степень и средства вмешательства государства в бизнес (это торговые барьеры, налоговая политика, а также общая политическая стабильность в зоне ведения бизнеса);

• E – экономические (уровень и темпы инфляции, покупательская способность, вариативность и подвижность спроса и предложения);

• S – социальные (возрастная аудитория, особенности демографии, уровень образования);

• T – технологические (применение технологий при ведении бизнеса, в том числе при производстве, рекламе и сбыте товаров и услуг);

• L – правовые (маркировка продукта, стандарты рекламы);

• E – экологические факторы.

При анализе оценивается риск негативных изменений в каждом из указанных факторов и потенциальное влияние этих изменений на состояние отрасли в целом либо конкретного бизнеса в частности. Оценка рисков анализируется по шкале качественных и количественных показателей и 0 до 10 баллов.

PESTLE-анализ равно эффективен для бизнеса любого масштаба. С его помощью можно подготовиться к вероятным внешним изменениям рынка и оперативно адаптироваться к ним.

Матрица Хосин Канри

Крупнейшие игроки рынка электроники, автомобилестроения, производства комплектующих для авто, скутеров, горнодобывающей промышленности, бытовой химии и других товаров при долгосрочном стратегическом планировании используют в том числе такой инструмент, как матрица Хосин Канри. Он известен с середины 1960-х гг., но особую популярность приобрел после внедрения всемирно известными корпорациями Toyota, Procter & Gamble, Intel, Xerox и иные.

Матрица Хосин-Канри строится по принципу ЦКР, но в отличие от нее, выстраиваются не ключевые результаты, мотивирующие к достижению цели, а конкретные шаги на пути к достижению.

Инструмент аналогичен визуализации или карте желаний, но с четко поставленными промежуточными задачами и этапами выполнения. По мере приближения к цели, выполненные шаги вычеркиваются, что помогает контролировать за движением и реализацией плана. В среднем ставится от 5 до 7 стратегически важных целей.

Определенным недостатком в применении этого инструмента является подвижность матрицы, что связано с возможным решением промежуточных задач в произвольном порядке. Это затрудняет ее оцифровку, поэтому предполагается ее визуализация либо на бумажном носителе, либо после самостоятельной предварительной доработки.

Матрица Quality Function Deploymen (QFD)

Quality Function Deployment (развертывание функций качества) позволяет сосредоточиться на качественных характеристиках бизнеса, в которых заинтересован потребитель. Это универсальный инструмент, применимый к любому виду реализуемого товара либо услуг.

Матрица QFD помогает обнаружить отклонения между предложением и спросом. Выстраивается она с ориентацией на следующие вопросы:

• чем товар будет интересен;

• как его позиционировать;

• как позиционировать бизнес, предоставляющий этот товар;

• на что поставить акцент внимания в реализации контентной стратегии;

• как контактировать с потребителем так, чтобы ему было удобно.
  

Заключение

Применение подходящих моделей и инструментов стратегического планирования позволит более четко сформировать цели и миссии, преследуемые бизнесом, наметить шаги для их реализации и определить имеющиеся зоны роста.