Как построить отдел продаж с нуля: Пошаговая инструкция

Для создания рабочей системы продаж в фирме необходимо придерживаться двух важных принципов:

• тщательный анализ доходов и расходов на каждой стадии сделки;

• обязательное отслеживание прибыльности и масштабирования системы.

Чтобы построить эффективный отдел продаж, рекомендуется придерживаться пошаговой инструкции. Мы предлагаем рабочую схему – от найма первого сотрудника до создания продуктивного и отлаженно работающего механизма.

Шаг №1. Создание плана продаж

В бизнес-сообществе бытует несколько мнений касаемо формирования правильного плана для отдела продаж. Одни фирмы вообще не используют принцип планирования, просто контролируют рабочее время персонала и число из звонков. Другие компании ставят задачи, основываясь на личном представлении о потенциале менеджеров.

Второй вариант имеет несколько недостатков. У первого подхода также есть ряд недочетов. Чтобы планирование действительно оказалось эффективным, оно должно базироваться на достоверных расчетах и реальных цифрах.

Прогнозирование будущих продаж

На самом деле на будущие продажи влияет масса факторов, досконально учесть которые в полной мере практически нереально. Поэтому любая попытка планирования окажется на уровне гипотезы и предположения.

План необходимо своевременно корректировать, основываясь на текущих данных отдела продаж. В результате планирование базируется на теоретических идеях, которые опровергаются или подтверждаются на практике.

Для бизнеса, который уже имеет опыт присутствия на рынке, планирование продаж окажется более простой задачей, чем для нового проекта. Чтобы оценка будущего сбыта была адекватной и отражающей действительность, рекомендуется использовать сразу два метода составления прогноза:

• объективный (анализируются данные предыдущих отчетных периодов, прогноз учитывает ряд дополнительных факторов);

• субъективный (принимается во внимание личное мнение руководителя отделах продаж и его сотрудников).

Три плана вместо одного

Этот метод позволяет предположить, насколько фирма сумеет вырасти в ближайшем будущем. Подход заключается в следующем: рассчитываются сразу три плана продаж организации:

• Минимум. Представляет собой точку безубыточности, при достижении которой покрываются затраты, понесенные компанией на производство и реализацию продукта. План минимум символизирует тревожную ситуацию в организации. Бизнес стоит на месте, не развивается, финансовую стабильность пошатнет малейший кризис или рост инфляции в стране.

• Норма. Обычно за неё принимают денежный поток от продаж продукта, обеспечивающий 30%-ный рост прибыли по итогам будущего отчетного периода. Достижение нормы обеспечит фирме финансовую устойчивость, конкурентоспособность, а также предоставит возможность расширять присутствие на рынке, развивать новые продуктовые линейки.

• Максимум. Это превышение обозначенной нормы продаж. Достижение данной планки позволяет организовать дополнительное премирование сотрудников отдела. Важный нюанс – план должен быть реальным и достижимым. В противном случае пострадает лояльность персонала к руководству компании.

Шаг №2. Формирование организационной структуры

На этом этапе нужно продумать оптимальную численность сотрудников отдела продаж для достижения нормы установленного плана. Если собственник бизнеса не рассматривает вариант микроменеджемента, потребуется также и наем руководителей (из расчета один управляющий на 5-10 менеджеров).

Допускается построение ступенчатой структуры, присутствие нескольких «команд» продавцов под руководством старшего по должности сотрудника, которые будут соревноваться между собой и иметь персональные планы по продажам.

Шаг №3. Построение воронки продаж для персонала

В отделе, занимающемся реализацией продукта, рекомендуется формализовать процессы. Например, можно структурировать все действия менеджера от первого контакта с клиентом до финального закрытия сделки. Длина воронки варьируется в зависимости от сферы деятельности компании.

Если структура работы не относится к линейному типу, можно задействовать Excel или сервис Mind Map. Качественное структурирование помогает правильно анализировать деятельность сотрудников отдела, выявлять слабые и непродуманные этапы воронки.

Шаг №4. Создание мотивации

Этим стоит заниматься только после формализации процессов. Если KPI внедрить раньше, сотрудники отдела вряд ли поймут, как именно им достичь плана и выйти на желаемый собственником бизнеса размер прибыли.

Создавая KPI, нужно ориентироваться на систему, состоящую из нескольких показателей успешности сотрудников (этапы воронки продаж, на которые те могут влиять) и команды в целом (например, величина итоговой выручки, так как она зависит от слаженной работы всего коллектива отдела).

Мотивация, основанная на денежном премировании, следует внедрять на базе коэффициентов. Каждому KPI присваивается удельный вес. Показатели суммируются и добавляются в общую формулу расчета индивидуального дохода работника: оклад плюсуется с процентом оборот и умножается на коэффициент KPI.

Шаг №5. Внедрение CRM

Система CRM представляет собой программу, помогающую контролировать и анализировать взаимоотношения с клиентами компании. В момент старта работы с покупателем продавец отмечает, на каком этапе продажи он находится. Данные собираются и анализируются руководителем отдела для оценки ситуации в фирме.

Система CRM подразумевает массу отчетов. Ключевыми являются:

• Анализ числа действий менеджера в воронке продаж. Он помогает понять, кто из сотрудников работает активно и плодотворно, а кто не поднимается выше минимально дозволенного значения. Анализ позволяет корректировать показатели KPI в соответствии с реальными возможностями продавцов. Отчет рекомендуется снимать и изучать ежедневно.

• Оценка продвижения клиентов менеджерами по воронке продаж. Для этого анализируется переход звонков в реальные встречи, встречи в презентации продукта и договора с компанией. Основная задача состоит в выявлении узких мест воронки и ликвидации проблемы. Отчет рекомендуется снимать и изучать еженедельно.

• Ежемесячный отчет эффективности отдела. Собираются и изучаются данные новых клиентов, величина и динамика среднего чека, размер выручки за отчетный период.

Шаг №6. Проведение ABC и XYZ анализов

Для выделения ключевых клиентов, приносящих большую часть прибыли бизнесу, необходимо провести два анализа – ABC и XYZ. Это можно организовать после старта работы отдела и получения первой информации для анализа. Так становится ясно, на каких клиентов следует сделать упор менеджерам, чтоб обеспечить стабильный объем выручки.

ABC- анализ

Он проводится следующим образом:

• собираются данные по клиентам фирмы за определенный период;

• прописывается объем выручки от каждого покупателя;

• при наличии массы товаров с разной наценкой указываются суммы итоговой прибыли;

• клиенты делятся на группы (в категорию А попадают покупатели, приносящие 80% прибыли, в категорию B – приносящие 15% прибыли, в категорию C – приносящие оставшиеся 5% прибыли).

Для формирования отчета подходят простые таблицы Excel. Клиентам из категории А необходимо уделять максимум внимания и сил продавцов. Это поможет достичь стабильного роста прибыли компании.

XYZ-анализ

Он проводится аналогично ABC анализу:

• выделяются 3 группы клиентов;

• сортировка проводится по числу сделок за отчетный период или по объему затраченного времени продавца;

• клиенты из категории X рассматриваются как самые выгодные для компании, а из группы Z – как наиболее затратные с точки зрения приложенных сил продавцов.

• Чтобы анализ был полноценным, необходимо соединить полученные результаты в рамках одной таблицы. Ключевыми клиентами становятся те, кто оказывается в группе AX. Категория CZ не должна отнимать много сил и времени менеджеров.

Шаг №7. Выявление помех в продажах

Когда отдел по продажам демонстрирует низкую эффективность, проверьте, есть ли у него следующие проблемы:

• Недостижимый план. Он может сформироваться по итогам субъективного подхода. Когда менеджеры по продажам не могут достичь поставленной перед ними задачи, сотрудники перестают пытаться «пробить свой потолок». В такой ситуации необходимо скорректировать план в соответствии с реальными показателями отдела.

• Трудности с руководством отдела. Следует убедиться, что менеджеры обеспечены всеми необходимыми для качественной работы ресурсами. Также необходимо удостовериться, что непосредственные руководители не слишком перегружают продавцов дополнительными обязанностями, мешающими уделять достаточно времени работе с клиентами.

• Недостаточная мотивация. Проведите собрание, организуйте встречу с персоналом отдела продаж для получения обратной связи по назначенной мотивации и адекватности установленных KPI. Если показатели считаются недостижимыми или несправедливыми, есть смысл пересмотреть систему. Также рекомендуется проверить сайты по поиску работы, нет ли там резюме ваших сотрудников. Когда в коллективе нездоровая атмосфера, необходимо срочно вносить коррективы в ситуацию.

• Недостаточная компетенция персонала. Вполне вероятно, что существуют проблемы с отбором сотрудников. Недостаточно опытные менеджеры или некачественная система обучения внутри фирмы снижают уровень потенциальной прибыли компании.

Шаг №8. Налаживание процесса найма сотрудников

Важно, чтобы процесс приема на работу новых сотрудников был грамотно налажен и демонстрировал стабильность. Постоянный приток компетентных работников имеет два важных положительных момента:

• дополнительная мотивация и здоровая конкуренция среди сотрудников отдела;

• рост и масштабирование компании;

• присутствие свежего взгляда на текущую ситуацию в бизнесе, приток актуальных идей.

Шаг №9. Создание обучающей системы для персонала

Новые сотрудники должны максимально быстро вливаться в рабочий темп и знакомиться со спецификой деятельности организации. Необходимо обеспечить свободный доступ к полезным материалам, проводить тренинги и приглашать экспертов на семинары, мотивировать персонал на участие в профильных конференциях. Все это поможет отделу развиваться:

• сотрудники чувствуют стабильность, видят инвестиции бизнеса в человеческий ресурс проекта;

• повышается продуктивность и эффективность персонала;

• растет лояльность к бренду за счет позитивных внутренних и публичных высказываний со стороны сотрудников фирмы.

Шаг №10. Формирование чек-листов проверки эффективности

Сотрудники нуждаются не только в мотивации, но и в контроле. Ориентируйтесь на план продаж и аналитику, полученную из отчетов CRM. Разработайте чек-листы для оценки деятельности менеджеров и руководителей отдела.

В случае с продавцами ключевыми показателями могут выступать количество напоминаний, совершенных звонков и встреч с клиентами. Для руководящих должностей – число проверок, объем выручки отдела, степень текучки персонала, рост компетенции подчиненных.

Универсального чек-листа для отдела продаж нет. Перечень пунктов варьируется в зависимости от направления деятельности проекта. Создайте собственный в зависимости от потребностей бизнеса.

Заключение

После формирования и налаживания процессов работы отдела сделайте упор на его постоянное развитие. Допускается создание нескольких команд (параллельных отделов). С системой продаж можно и нужно экспериментировать. Полученные результаты следует анализировать, а план корректировать в зависимости от реальных возможностей персонала.